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行業(yè)動態(tài)我們應(yīng)該向海爾轉(zhuǎn)型學(xué)什么?
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我們應(yīng)該向海爾轉(zhuǎn)型學(xué)什么?
Time2017-01-20

自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元后,2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業(yè)上。所謂小微,即鼓勵全員成為創(chuàng)客,海爾變身為平臺,成為創(chuàng)客作品的集中展示地。

今年初,海爾平臺上已有183個“小微生態(tài)圈”,6萬名員工在上面“創(chuàng)業(yè)”……作為傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者,海爾一路走到今天,其持續(xù)向上的軌跡,能否成為摸索中的中國企業(yè)的一個路標?由張瑞敏一手打造的“海爾模式”,能不能成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種典范?

本次復(fù)旦文匯管理圓桌論壇上,三位管理學(xué)專家分享了各自的觀點。

我們應(yīng)該向海爾轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)什么?

黃麗華:我覺得主要有三點。

第一,“硬件+軟件+互聯(lián)+用戶”的四層疊加形成了一個強大的產(chǎn)品系統(tǒng),再拓展開去,則可以形成一個產(chǎn)品生態(tài)體系。僅以冰箱為例,這一個產(chǎn)品就可以互聯(lián)許多產(chǎn)業(yè),如電子商務(wù)、各類食物的供應(yīng)商、電視、廣播等等,形成一個為用戶服務(wù)的生態(tài)體系。

第二,用戶思維。從“客戶”到“用戶”,這是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變?!坝脩羲季S”的本質(zhì)是,當(dāng)我們在設(shè)計產(chǎn)品時,其實是在設(shè)計用戶的使用場景,是站在用戶角度上去了解他們的需求,去與他們互動,并且給用戶賦權(quán)、賦能,給用戶一個平臺去表達他們的情緒和需求。這樣,企業(yè)才有可能基于用戶的需求快速迭代,不斷擴充產(chǎn)品線。

第三,以團隊為核心的組織運行機制。如今市場變化太快,能否快速響應(yīng)市場,取決于企業(yè)團隊是否快速高效。有人認為,今天的國有企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)很難成功,為什么?是機制沒有給團隊賦予足夠的權(quán)力,使之能快速響應(yīng)市場。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都是團隊化運作,產(chǎn)品需要根據(jù)用戶的需求不斷快速更新、升級,這種速度和效率,在國企現(xiàn)有的運營模式下很難做到。這一點,海爾的組織運行機制有可學(xué)習(xí)之處。如何把僵硬的組織變成一個有機的整體,而有機體里的細胞則是一個個的小團隊———給小團隊賦權(quán)賦能,使其充分發(fā)揮潛力和能量,是很多企業(yè)亟待解決的問題。

蘇勇:管理學(xué)一直有這樣一句話:管理無定法。海爾做這種“小微化”的探索,應(yīng)當(dāng)肯定它是一種非常有益的企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的類型,盡管它還不能作為一種唯一的模式或者典范。在當(dāng)今企業(yè)競爭日益激烈的情況下,像海爾這類大規(guī)模制造企業(yè)千方百計避免“大企業(yè)病”,提升組織應(yīng)對市場的靈敏度和競爭力,更好激發(fā)員工積極性,這種努力,值得所有公司借鑒。

隨著科技的進步、消費者需求的轉(zhuǎn)變,中國的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問題,但如何轉(zhuǎn),其實是沒有一種統(tǒng)一模式的,大家都在摸索著前進,因地制宜,因時制宜,因事制宜。學(xué)海爾,一是學(xué)不斷進取的改革精神,二是學(xué)克服大企業(yè)病的組織變革,三是學(xué)“人單合一”,將每一個員工和市場相連接。

彭賀:海爾的轉(zhuǎn)型重新定義了四個角色或關(guān)系:

一個是重新定義了“員工”,把以前被動聽命的員工,變成“自燃型創(chuàng)客”;

二是重新定義了“管理者”,從發(fā)號施令的角色變成“服務(wù)平臺的搭建者”;

三是重新定義員工和管理者之間的關(guān)系,讓相互博弈變成合作共贏;

四是重新定義了員工和企業(yè)之間關(guān)系,由員工提供服務(wù)、企業(yè)發(fā)放工資,變成員工提供服務(wù)、顧客提供費用,實現(xiàn)“我的價值我創(chuàng)造,我的增值我分享”。

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